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La maîtrise des processus
Le Knowledge Management indique un processus de transformation profond, et probablement durable, que les organisations économiques entreprennent. Parceque les technologies le leur permettent, et parceque la mondialisation les oblige à ne rester passives ni devant les initiatives, même lorsqu'elles ne sont pas directement concurrentes, ni devant les transformations culturelles et sociales, même si elles n'affectent pas directement leur activité.
L'industrie taylorisée avait réduit l'homme à la machine, et la pensée connut une redoutable dérive mécaniste(v. G. Morgan). Les grandes organisations devinrent à la fois le reflet et le moteur de la mécanisation de l'homme et du monde. Aujourd'hui, les organisations s'intéressent aux savoirs, pour produire de la valeur économique. Les Grands Groupes - mais les petites structures innovantes avaient pris l'initiative avec des atouts différents - se lancent dans des processus de transformation
L'organisation, qui structure la vie collective et la production des richesses, investit cette idée : son savoir est sa vraie richesse, elle le connaît trop mal, et en fait un usage approximatif, ponctuel, univoque. Il est trop individuel, morcelé, propriétaire. Le Knowledge Management indique donc un processus de transformation des entreprises. Mais les données, l'expérience, les savoir-faires, que l'organisation mobilise pour son activité, ne constituent pas directement un savoir. Pour que cela devienne un ensemble de connaissances, d'autres transformations préalables sont nécessaires. C'est un ensemble méthodique de processus de transformations finalisées + une élévation du niveau relationnel qui feront l'organisation intelligente, l'entreprise compétitive et proche de ses clients.
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L'importance de l'identité
Le Knowledge Management oblige ou permet, selon les points de vue, de ressérer les processus autour de l'identité de l'entreprise. En effet, ce sont les savoirs qui lui sont propres, et dont elle est consciente, qui la situent dans l'univers économique. On peut dire que les avantages compétitifs de l'entreprise dépendent maintenant de sa capacité à créer de la valeur, en mobilisant un savoir unique, pour répondre de manière personnalisée aux attentes de ses clients. Pour y parvenir, l'entreprise va expliciter les savoir tacites autour desquels son activité prenait force et vigueur, les explicitera, les développera, et les préservera. Elle fera notamment attention à ne pas externaliser, comme ce fût trop souvent le cas, des connaissances tacites et des savoir-faires, sous prétexte qu'ils semblent "périphériques". Observées sous l'angle des savoirs, et selon une vision systémique (et non pas Taylorienne), certaines activités, et certaines ressources humaines, contribuent à l'identité unique de l'entreprise, entrent en jeu dans sa capacité créative, ou dans sa réactivité.
Si nous approfondissons cette idée de la relation réciproque entre savoirs et identité de l'entreprise, nous pouvons comprendre que les concepts classiques de l'analyse stratégique, tels que la notion d'avantage concurrentiel, ou de DAS (Domaines d'activité Statégique), connaissent eux-mêmes une mise en cause, dans un univers que transforment les nouvelles technologies de l'information : les échelles de temps et d'espace, la communication entreprise / partenaires / clients, le ciblage perfectionné et la disponibilté accélérée de ressources diverses, etc. mettent au devant de la scène les capacités les plus rapidement et utilement mobilisables, et le sens qu'elles peuvent prendre pour les clients virtuels et les acteurs concernés. Aucun avantage concurrentiel ne peut être défendu face à la l'innovation nnover, mobiliser les savoirs, entretenir des relations créatrices de sens
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